CRM- Eine persönliche Erfahrung aus dem Projektmanagement

Die Einführung eines neuen CRM-Systems ist in vielen Unternehmen ein Meilenstein. Richtig umgesetzt, kann sie Prozesse effizienter gestalten, Kundendaten zentralisieren und die Grundlage für datenbasierte Entscheidungen schaffen. Doch in der Praxis zeigt sich immer wieder: Ein CRM-Projekt ist kein reines IT-Projekt – sondern ein unternehmensstrategisches Vorhaben, das strukturelle, organisatorische und kulturelle Veränderungen mit sich bringt.

In meiner Rolle als Projektmanagerin habe ich zahlreiche digitale Transformationsprojekte begleitet. Eines davon ist mir bis heute besonders präsent – nicht wegen seines Erfolgs, sondern wegen der Lehren, die es offenbart hat.

Ausgangssituation: viele Standorte, viele Prozesse – aber keine gemeinsame Linie

Das Unternehmen verfügte über mehrere Standorte, die jeweils ihre eigenen Prozesse, Datenstrukturen und Arbeitsweisen entwickelt hatten. Excel-Tabellen waren vielerorts das Mittel der Wahl. Zwar funktionierten diese „Insellösungen“ lokal – doch auf Gesamtunternehmensebene führten sie zu gravierenden Nachteilen: fehlende Transparenz, unvollständige Kundenhistorien, doppelte Datensätze und ineffiziente Parallelprozesse.

Ein neues CRM-System sollte diese Lücken schließen. Die Erwartungen waren groß: moderne Technologie, höhere Automatisierung, bessere Steuerbarkeit. Doch der Fokus lag in erster Linie auf der technischen Erneuerung – nicht auf einer übergreifenden strategischen Ausrichtung.

Wunschkonzert statt Zielbild

Bereits in der Anforderungsaufnahme wurde deutlich, wie weit die Vorstellungen auseinanderlagen: Während manche Führungskräfte den Sinn eines neuen Systems grundsätzlich infrage stellten, erwarteten andere ein vollautomatisiertes Vertriebs- und Kundenmanagement mit KI-gestützter Unterstützung.

Eine einheitliche Vision fehlte. Besonders problematisch war: Viele Standortleitungen hielten an ihren bisherigen Freiheiten fest – und lehnten zentrale Strukturen ab, weil sie eine Vergleichbarkeit der Vertriebsleistung befürchteten. Eine echte Konsolidierung der Datenbasis war unter diesen Bedingungen kaum möglich.

Dazu kam: Die Standortverantwortlichen waren stark ins Tagesgeschäft eingebunden. Zeit für konzeptionelles, zukunftsgerichtetes Denken war kaum vorhanden. Der strategische Rahmen, den eine solche Umstellung zwingend braucht, wurde nicht geschaffen.

Ohne Strategie – kein nachhaltiger Erfolg

Die Geschäftsführung wünschte die technische Erneuerung, wollte sich jedoch nicht auf eine unternehmensweite CRM-Strategie festlegen. Die Folge: Das Projektteam implementierte ein System, das im Wesentlichen die bestehenden Prozesse abbildete – allerdings zu hohen Kosten und ohne wesentliche Verbesserungen der Effizienz.

Der fehlende strategische Rückhalt hatte weitere Auswirkungen: Die Akzeptanz des Systems variierte stark zwischen den Standorten, die Nutzung blieb heterogen, die Datenqualität uneinheitlich.

Die Kosten der Halbherzigkeit

Nur wenige Jahre später hatte sich das Marktumfeld spürbar verändert: Die Branche stand unter Druck, der Wettbewerb nahm zu, und Digitalisierung wurde zum Überlebensfaktor. Doch das CRM-System war strukturell darauf nicht ausgelegt, diese Transformation zu unterstützen. Statt ein Hebel für die Weiterentwicklung zu sein, wurde es zu einem neuen Projekt.

Fazit: Ein CRM ohne Strategie ist wie ein Kompass ohne Norden

Dieses Projekt hat mir eindrucksvoll gezeigt, dass jedes Digitalisierungsprojekt – insbesondere im Bereich CRM – eine klare Zielsetzung und eine belastbare Nutzenbetrachtung braucht. Es reicht nicht aus, Technik zu erneuern. Es braucht ein gemeinsames Verständnis darüber,

• welchen geschäftlichen Nutzen das neue System liefern soll,

• welche Prozesse vereinheitlicht und verbessert werden müssen,

• wie die Mitarbeitenden eingebunden und begleitet werden sollen,

• und welche künftigen Entwicklungen zu berücksichtigen sind.

  
  

Ein CRM-System ist keine Softwarelösung – es ist ein Steuerungsinstrument. Erst wenn Strategie, Prozesse und Kultur aufeinander abgestimmt sind, kann es seine volle Wirkung entfalten.

Meine Empfehlungen:

• Verankern Sie CRM in der Unternehmensstrategie. Definieren Sie klare Ziele, die über die Technik hinausgehen.

• Beziehen Sie Führungskräfte aktiv ein. Ohne deren Überzeugung und Vorbildfunktion wird kein System nachhaltig genutzt.

• Schaffen Sie Akzeptanz durch Transparenz. Sorgen Sie für ein gemeinsames Verständnis von Nutzen, Veränderungen und Spielregeln.

• Planen Sie für die Zukunft. Ein gutes CRM-System ist skalierbar, erweiterbar und unterstützt flexible Vertriebsmodelle.

• Messen Sie den Erfolg. Nicht anhand der Einführung – sondern anhand der echten Nutzung, Datenqualität und Wirkung auf Kundenbeziehungen.